ハーズバーグの二要因理論と動機

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ますます多くの企業経営者が、適切な従業員のモチベーションの重要性を認識しています。彼らは一日のほとんどを仕事で過ごし、したがって人生の大部分を費やしているので、お金だけでなくそれからもっと多くのものを得たいのも不思議ではありません。あなたがしていることに満足と情熱も重要です。そのため、ますます多くの雇用主が自社にインセンティブシステムを導入することを決定しています。ハーズバーグの二要因理論とは何ですか?それは動機と何の関係がありますか?この記事でお答えします。

ハーズバーグの二要因理論とは何ですか?

1957年、心理学者のフレデリックハーズバーグは、彼の動機づけ理論をいわゆるハーズバーグ二要因理論で発表しました。彼は、エンジニアと会計士の200人の従業員のグループについて調査を行いました。彼は彼らに彼らが仕事でどのように感じたか、そして彼らのそれに対する態度はどうだったかについて質問した。このおかげで、彼は、従業員をやる気にさせる要因は2つのグループに分けることができるという結論を導き出しました。

  • 内部要因(動機)

  • 外的要因(衛生的要因)

ハーズバーグの二要因理論は、動機付けを導入し、従業員の仕事への動機付けのプロセスを開始するために、実行される活動に対する不満のレベルが減少し、雰囲気が改善されるおかげで、衛生要因を提供することから始める必要があると仮定しました。しかし、彼の意見では、それらはより良い効果と仕事の増加に直接貢献していません。ただし、それらは動機付けの動作に大きく影響します。

動機(内的要因)

適切に選択された動機付けのおかげで、仕事に対する従業員の満足度が高まります。彼らは私たちが実行しようとしているタスクに対して特定の態度をとるようにさせます-適切にポジティブまたはネガティブ。彼らのおかげで、従業員は自分がしていることが理にかなっており、重要で必要であると感じています。したがって、彼はより満足するようになります。

ハーズバーグの二要因理論は、6つのそのような動機を区別します。

  • 成果、つまり、新たな問題の解決、タスクの完全な完了-最初から最後まで、それらを閉じて正しく解決する。

  • 認識、すなわち、雇用主が従業員の仕事がタスクに投入されたことに気付いたという事実は、高く評価されています。

  • 昇進、つまり、より高い地位への変更、従業員の生活状態の改善。

  • 責任、すなわち、従業員が会社の特定のタスク/活動に対して何らかの責任を負っているという認識。

  • 仕事自体、つまり、単にタスクを実行する能力。

  • 開発の機会、つまり、スキル、実行されたタスクの経験、および特定のポジションでの能力を絶えず向上させます。

ハーズバーグの二要因理論によれば、従業員が何かのために努力していることを知っている場合、実行された作業に対する満足度が高まり、これはもちろん効率に影響します。すべての活動が自己改善の一部であることを知って、目標と昇進への道を達成することは非常にやる気を起こさせます。多くの動機付けはそれ自体から生じ、それらは第二の要因なしには存在しないので、動機付けシステムを導入するとき、それらすべてを考慮する価値があります。

衛生要因(外部要因)

外部要因、つまり衛生要因は、主にタスクが実行される条件に関連しています。すでに述べたように、人は一日のほとんどを仕事に費やしているので、どのような条件下で働くことがどれほど重要であるかは間違いありません。何が衛生要因を構成しますか?

  • 同僚間の関係、つまり部門、従業員、従業員、および経営陣間の関係など。

  • 仕事の安定性、つまり私たちの雇用が永続的であるという安心感と確信。

  • 労働条件、すなわちオフィスの外観、快適さ、機能性。

  • 経営、すなわち会社の経営の誠実さと能力。

  • 企業の方針、すなわち企業が発展する方向、そこで働く人々に対する態度。

  • 仕事の給与、つまり基本給とボーナスなどのすべての追加給与の両方。

  • 仕事が私生活に与える影響、つまり、従業員が仕事のおかげで家族に提供できる生活水準。

すでに述べたように、ハーズバーグ理論の二要因衛生要因のおかげで、動機を正しく導入することが可能です。これらの要素だけでは、モチベーションを高める機能は果たしませんが、実行された条件や機能に従業員がより満足していると感じさせます。

結論として、効果的な動機付けは、ハーズバーグの二要因理論の内的要因と外的要因の両方が使用された場合にのみ発生する可能性があると言えます。衛生要因のみ、または動機付けのみを適用しても、期待される結果は得られません。したがって、問題がどこにあるのか、従業員の満足度とモチベーションはどの程度かを注意深く観察する必要があります。

例1。

Jasiński氏が会社を経営しています。しかし、従業員の賃金は仕事量に対して不十分であるため、彼らは不満を持っており、気分はポジティブではなく、生産性は日々低下しています。彼らがさらに仕事をするように動機付けるために、Jasiński氏は彼らに一連のトレーニングを提供しました。従業員はそれらを利用しましたが、賃金も仕事へのモチベーションも上昇せず、効率の問題は依然として残っています。 Jasiński氏は従業員に衛生要因を提供していないため、彼らの仕事の満足度は低く、動機付けを導入する試みは効果がないのも不思議ではありません。 Jasiński氏が従業員のやる気を引き出す前に、彼は彼らに仕事の量に対応する給与を提供しなければなりません。